Mein Büro gehörte einst dem legendären Peter Spälti, der als CEO und Verwaltungsratspräsident die damalige «Winterthur»-Gruppe mehr als zwei Jahrzehnte lang geprägt hat. Ausserdem war er Nationalrat, Oberst, Bankrat der Nationalbank und wirkte in den Verwaltungsräten von bedeutenden Unternehmen wie UBS, Rieter und Sulzer.
Vor einiger Zeit stöberte ich in der Personalakte eines altgedienten Senior Managers, um die Laudatio für dessen anstehende Pensionierung vorzubereiten.
Auf dem Dokument, das seine Anstellung Ende der achtziger Jahre bewilligte, entdeckte ich mit Bleistift gekritzelte Notizen meines Vorgängers – offensichtlich pflegte Peter Spälti jede einzelne Rekrutierung oder Beförderung eines Direktionsmitglieds persönlich zu prüfen.
Akribisch kommentierte er im Lebenslauf nicht nur die fachliche Kompetenz, sondern auch den Charakter und die Grundwerte des Bewerbers.
Augenscheinlich war ihm bereits bewusst, dass Menschen mit ihrer Kultur ein Unternehmen prägen und für dessen Erfolg entscheidend sind. Die Konzentration von Macht, wie sie sich in der Entscheidungsgewalt bei Personalfragen zeigt, ist nicht nur Ausdruck einer ausserordentlichen Persönlichkeit, sondern auch Merkmal des Leadership-Verständnisses jener Zeit.
Eine Führungskraft traf praktisch alle Beschlüsse im Alleingang, gab dafür im Gegenzug Sicherheit und Halt. Geteilte Verantwortung galt als keine Verantwortung.
Fabrizio Petrillo ist CEO von Axa Schweiz.
So gut dies damals funktionierte und sosehr wir noch heute vom soliden Fundament profitieren, das wir solchen Patrons zu verdanken haben – unsere Zeit erfordert anderes. Die Welt ist zu komplex geworden, als dass ein CEO ein Grossunternehmen beherrschen könnte.
Viele Mitarbeitende streben zudem keine klassische Karriere mehr an, sondern trachten nach Sinn und Selbstbestimmung. Unser heutiges Leadership-Verständnis zielt deshalb darauf ab, optimale Rahmenbedingungen für dezentrale, weitgehend eigenverantwortlich wirkende Teams zu schaffen. Das erfordert von Führungskräften ganz andere Eigenschaften und Verhaltensweisen.
Ihre wichtigste Aufgabe ist es, Menschen mit komplementären Fähigkeiten und unterschiedlichen Hintergründen unter einer attraktiven Vision zu vereinen und ein Klima des Vertrauens zu schaffen, indem sie Kontrolle abgeben und einen Dialog auf Augenhöhe führen. Sie setzen auf die Fähigkeit zur Selbstorganisation und geben nur dann Richtung, wenn diese verloren zu gehen droht.
«Ein vorbildlicher Leader lässt Raum für Eigeninitiative und begünstigt die ungehinderte Vernetzung aller Akteure in der Organisation.»
Sicherheit entsteht nicht mehr dadurch, dass andere die Verantwortung tragen, sondern dass ein Team dazu befähigt wird, gemeinsam fundierte, von allen mitgetragene Entscheide zu fällen. Ein vorbildlicher Leader lässt Raum für Eigeninitiative und begünstigt die ungehinderte Vernetzung aller Akteure in der Organisation.
Seine eigene Sicht der Dinge ist nur eine mögliche, die von anderen Perspektiven, unabhängig vom Rang, bereichert wird. Der Entwicklungsfokus liegt nicht auf den Schwächen, die wir alle haben, sondern auf den Stärken, die jeder Einzelne mitbringt.
Wenn ich an Peter Spältis Notizen zurückdenke, fusste gute Führung für ihn auf Charakter, Kompetenz und Werten. Das gilt auch heute noch. Was wir daraus machen, hat sich aber grundlegend verändert. So überlasse ich alle Rekrutierungen den jeweiligen Vorgesetzten – im Vertrauen, dass sie richtig entscheiden, und im Wissen, dass sie es besser wissen.